Indicateurs de mesure de la performance commerciale


 

indicateurs de mesure de la performance commercialeLa mise en place et le management des indicateurs de mesure de la performance commerciale est particulièrement bénéfique pour les directions marketing et Ventes qui sont de plus en plus tributaires de la qualité, de la fiabilité et de la pertinence de ces indicateurs.

L’efficacité du management de ces disciplines est en effet de plus en plus dicté par l’obtention et le traitement adéquats de données de plus en plus abondantes ; et ceci est amplifié par la réalité désormais concrète du big data.

De la prospection commerciale amont à la gestion de la relation clients, mesurer (sans être submergé) ce que vous cherchez, analysez et réalisez, est clef pour la réussite de vos Ventes. Cela permet d’objectiver le travail de la Vente proprement dite ainsi que celui des services qui y ont directement contribué (Marketing, Administration des Ventes), en factualisant la relation entre les différents services.

Il est primordial, pour que les synergies entre les différents services engagés dans l’acte de Vente montrent leur efficacité, que chacune des entités puisse démontrer qu’elle est une partie prenante et efficiente du processus de Vente.

En partant d’une analyse proche de celle de Debbie Farese (Smart Ways to Measure Your Sales Enablement Efforts), vous trouverez ci-après 8 indicateurs clés, quantitatifs et qualitatifs, qui permettent à chaque service, et à chacun en particulier au sein de ces derniers, de démontrer sa contribution.

Ils constituent la base de l’activité de consulting de FORCE PLUS pour la mise en place d’indicateurs de mesure de performance commerciale.

1- Le taux de conversion clients (Customer hit rate)

C’est bien sûr un des indicateurs de mesure de performance commerciale de l’entreprise les plus significatifs, mais il mesure aussi l’efficience des relations entre les toutes les parties concernées de l’organisation commerciale.

Tous sont concernés et, par construction, jugés in fine sur la performance commerciale de l’entreprise. Leur mission à tous est de prendre le plus possible de commandes. Proposons quelques approches plus fines de cet indicateur :

  • Taux de conversion global entre le nombre de nouveaux clients par rapport aux prospects initiaux ; les prospects initiaux représentent ici la première liste des entités sélectionnées pour faire une proposition
  • Taux de conversion de chaque étape de la chaîne de prospection ; en cela on peut décomposer cette dernière en prospects qualifiés – prospects ayant réagi directement ou indirectement à une sollicitation – puis « suspects » – prospects qualifiés ayant manifesté un intérêt à votre proposition, par exemple en ayant demandé un devis – puis négociation en cours puis client (ayant passé commande).
    Mesurer le taux de conversion de chaque étape permet de voir plus finement où se situe dans la chaîne de valeur commerciale votre performance la meilleure et symétriquement la moins bonne. D’autant plus si vous pouvez comparer vos ratios avec des références dans votre métier.

Ces taux de conversion client sont utiles en calendaire (trimestre, semestre, an) pour suivi budgétaire, comme sur périodes glissantes pour mesurer l’efficacité de votre organisation et son évolution dans le temps.

2- Le coût par prospect (Cost per Lead ou CPL)

Le coût par lead est clef pour mesurer l’efficacité commerciale proprement dite de votre organisation. Pour qualifier le bon indicateur qui y corresponde de façon ajustée, il est vivement recommandé que :

  • Vous preniez comme base de prospects la même que celle identifiée ci-dessus ;
  • Vous définissiez précisément l’ensemble des coûts afférents à la chaîne de valeur Vente au sein de votre entreprise : les contributeurs directs bien-sûr, mais aussi les contributeurs indirects (par exemple une partie des RH, les amortissements, le matériel, …) et les coûts directs ponctuels (par exemple recrutement de commerciaux, frais de déplacement, etc.) ;
  • Cette définition soit partagée et entérinée en comité de direction ou tout organe de direction en mesure d’arbitrer entre les différents services ou directions concernés,
  • La mesure soit faite régulièrement sur une base 12 mois glissants.

3- Le taux de gain/perte par rapport à vos concurrents

Même si votre stratégie commerciale n’est ni calée sur, ni dictée par vos concurrents, il est préférable de savoir le plus précisément possible votre position sur les affaires gagnées ou perdues par rapport à vos concurrents. Pour ce faire :

  • Demandez à vos commerciaux de systématiquement demander au client , si cela n’est pas connu, quels sont les concurrents présents, contre qui vous avez gagné ou perdu. Vous n’êtes pas sûrs d’obtenir une réponse à chaque fois, mais en ne demandant pas, vous aurez encore moins de chance d’en avoir !
  • Assurez-vous que votre CRM ou tout outil de gestion de la relation client soit dûment documenté lors du gain ou de la perte de toute affaire ;
  • Mesurez sur une base régulière les taux de gain/perte par rapport à vos concurrents ;
  • Ajoutez éventuellement des paramètres que vous jugez utiles (par exemple le secteur géographique).

Vous aurez ainsi une idée au plus près de la réalité des évolutions des positions respectives des parts de marché avant la publication éventuelle de chiffres officiels, s’ils existent et sont effectivement publiés.

4- Le taux de clics sur du contenu en ligne

La digitalisation de l’économie et l’évolution de la relation commerciale qui en est le résultat (voir ici) entraînent une évolution forte des comportements d’achat et de Vente.

Celui qui achète dispose de beaucoup plus d’informations pertinentes avant d’initier une relation commerciale. Il est donc recommandé de poster sur votre site le plus possible de contenu utile pour informer vos prospects potentiels voire déclencher une mise en relation.

Il est à ce titre recommandé de mesurer le nombre de :

  • Clics entrants ;
  • Demandes d’informations ;
  • Entrées en relation ;
  • Commandes issues de mouvements entrants ;
  • Tout élément d’information susceptible de déclencher une vente.

Vous vous dotez ainsi d’un nécessaire levier d’extension de votre activité, quel que soit le degré de maturité de votre marché. De plus, vous pouvez, avec un traitement de données adéquat, analyser les éléments de contenu qui ont été les plus (et les moins…) efficaces en lien avec les commandes générées directement ou indirectement par l’activité en ligne.

5- Le taux d’appels client (call back ratio) et les mesures de qualité

Même si l’économie en général et la relation client en particulier deviennent de plus en plus digitales, il arrive que les clients utilisent encore le téléphone pour demander de l’information, solliciter de l’aide, exprimer leur mécontentement ou vous féliciter.

Nous allons nous focaliser à ce stade sur les éléments reçus traduisant une insatisfaction ou une non qualité. Il est bien entendu nécessaire pour ce faire de mesurer tous les retours clients quels qu’ils soient et quel que soit le support :

  • Appels téléphoniques entrants : lettres recommandées – mails ;
  • Le cas échéant, récupérer les tweets et commentaires sur les réseaux sociaux ;
  • Toute information de nature à vous éclairer et orienter sur des insatisfactions client réelles et/ou perçues.

Mesurer les éléments d’insatisfaction est nécessaire afin de bien les connaître et les utiliser à bon escient. La rapidité et la justesse de la réaction sont évidemment clefs pour corriger les éléments d’insatisfaction ; ils peuvent même être un outil de reconstruction ou de solidification de la relation client.

N’hésitez pas à faire faire sur une base régulière des mesures de qualité et de satisfaction client par des prestataires externes indépendants pour recueillir des informations libres de tout biais et de toute empreinte de votre part.

6- Ratios de vente par type de client

Il est reconnu et expérimenté dans la quasi-totalité des secteurs que conquérir un nouveau client est plus compliqué et onéreux que de poursuivre la relation avec ses clients existants. C’est pourquoi il est nécessaire à ce titre de bien distinguer les mesures de vente liées aux Nouveaux clients de celles liées aux Clients existants.

Pour ces derniers, il peut être utile de mesurer le taux de fréquence (nombre de commandes par unité de temps) et le taux d’intensité (montant de commandes par unité de temps).

7- Rentabilité des ventes

Il n’y a pas de « petit » ou de « grand » client, c’est bien connu ; mais il y a des clients plus ou moins présents et fréquents (cf ci-dessus §6).

Il y a également des clients plus ou moins rentables. Pour vous permettre d’avoir en permanence l’attitude la plus appropriée auprès de vos clients, il est plus que nécessaire de connaître précisément les efforts que vous engagez auprès d’eux et les résultats des prestations que vous leur délivrez, en termes de satisfaction (cf ci-dessus §5) mais aussi en termes pécuniaires.

Ainsi il est recommandé de pouvoir mesurer :

  • La rentabilité de chaque commande/affaire (si pertinent) ;
  • La rentabilité de chaque client (somme des flux d’affaires avec ce client moins la somme des coûts afférents) ;
  • La rentabilité de chaque contrat sur sa durée de vie (flux des revenus moins les coûts afférents par unité de temps (a minima par an).

8- Taux de recommandation (NPS – Net Promoter Score)

Les modèles de croissance se transforment fondamentalement par la digitalisation de l’économie et par extension de la relation client (cf ci-dessus §4) : ce point fera l’objet de publications ultérieures de notre part.

Néanmoins, quelques principes de l’économie traditionnelle restent actuels, en particulier le fait que vos clients soient vos prescripteurs en vous recommandant auprès d’autres. C’est pourquoi il est juste et bon de mesurer la capacité  de recommandation que peuvent avoir vos clients ; ce point fait usuellement partie des enquêtes de satisfaction.

L’évolution de ce taux est très éclairante sur la vitalité de la relation client.

Beaucoup d’entre vous ont déjà un vaste (trop ?) catalogue d’indicateurs de mesure de votre performance commerciale appropriées à leur activité. Utilisez-les pour parfaire les actions qui en sont la conséquence.

Pour ceux qui ne sont pas totalement équipés en indicateurs de mesure de la performance commerciale, nos activités de consulting sont là pour vous y aider. Vous pouvez aussi commencer par mettre en place une petite poignée de ceux qui vous paraissent les plus pertinents, puis poursuivre jusqu’à avoir le tableau de bord adéquat pour piloter votre activité commerciale.

N’oubliez pas l’effet doublement vertueux de la mise en place des indicateurs de mesure de la performance commerciale : le résultat qu’elle apporte donne une indication, une direction, un signal. Mais le fait même de mesurer a un effet positif sur la dynamique de progrès.

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