100 jours pour améliorer son organisation commerciale

Vous arrivez dans votre nouvelle mission de responsable commercial ou de centre de profit. Il est avéré et certifié que dans de nombreux domaines, politique en particulier, que vous n’avez souvent pas plus de 100 jours pour mettre en place votre stratégie. Vous n’avez en général pas le temps de faire une revue stratégique complète et une étude de marchés. Il en va de même  pour les produits-services,  le positionnement concurrentiel, redéploiement des personnes… – de l’entité dont vous prenez la responsabilité.

Il vous faut faire simple, rapide, efficace et mesurable tout en engagent des actions concrètes et visibles à court terme tant pour l’interne que pour l’externe. Vous trouverez ci-après quelques pistes de réflexion et d’action permettant de revisiter de façon pertinente et efficace quelques leviers d'organisation commerciale.

Avoir une vue claire de la situation au début des 100 jours

Pour améliorer en 100 jours une organisation commerciale, il est primordiale d'avoir une vision claire de la situation de l'entreprise. En effet, connaître parfaitement les forces et faiblesses de celle-ci permettra de déterminer les points d'améliorations prioritaires. Effectuer une étude approfondie n'est pas une nécessité mais être capable d'établir un diagnostic de fonctionnement opérationnel l'est.

Ce diagnostic permettra d'établir des stratégies pertinentes, réalisables et proche de vos personas. Cela évitera de dépenser de l'argent inutilement mais aussi de gagner sur un plan d'échelle économie temps. Avoir une vue claire de la situation doit également signifiée qu'il faut garder un point de vu objectif. L'aspect sentimental ne doit pas interférer dans cette opération. Dans le cas où il serait difficile pour vous de faire un diagnostic, vous devrez faire appel à un prestataire. Celui-ci aura un avis totalement objectif mettant de côté les sentiments personnels.

 Effectuer une analyse de la valeur rapide et juste

Supposons, ce qui est le cas le plus fréquent, qu’il y ait un marché et une offre de produit(s)-service(s) existants. Il est nécessaire que vous soyez convaincu de la nature et de la qualité du contenu de la proposition que vous offrez à vos clients. Elle doit d’abord répondre objectivement à ses attentes en termes de respect du cahier des charges tout en s’assurant que celui-ci corresponde aux besoins du client. Ensuite, vous délivrez une proposition de valeur. Vous devez vous assurer très vite que vos clients soient convaincus et l’attestent qu’ils reçoivent une valeur réelle et perçue de votre offre de produit-service.

Piloter avec les bons indicateurs de mesure

S’il n’existe pas d’indicateur de mesure, ou si ceux-ci sont inutilisés ou inopérants ils deviennent contre-indicatifs. Il est impératif de vous doter des indicateurs (KPI), qui vous permettent de piloter la performance commerciale et d’orienter votre stratégie. Il est à ce titre conseillé que les indicateurs utilisés soient simples à comprendre, faciles à mesurer et rapidement disponibles.

Rappelons une vérité empirique que nous avons tous vécue. Le simple fait de mesurer (de façon juste) a pour conséquence l’amélioration de l’activité sous-jacente liée à cette mesure. Cela doit être fait pour des raisons objectives (se comparer) comme subjectives (se situer).

S’il existe de nombreux indicateurs, attention aux possibles redondances voire contradictions avec le risque de passer plus de temps à rechercher les écarts qu’à piloter le business.

(Re)définir les missions, objectifs et responsabilités des personnes

Il n’est pas certain que vous soyez en mesure, en trois mois, de refondre l’ensemble de l’organisation commerciale. Ce genre de chantier, qui concerne les personnes dans leur raison d’être professionnelle, nécessite souvent, outre la connaissance des leviers objectifs, un apprivoisement des moteurs subjectifs qui animent l’unité d’appartenance. Néanmoins, pour que l’organisation « marche », il y a quelques fondamentaux à respecter, et ce dès le début de la prise de responsabilité :

• S’assurer que chaque personne ait une ou des missions bien définies, avec leurs enjeux afférents. Ceci est lié d’une part à la description de son poste et d’autre part à la mission de son service
• S’assurer que chaque personne connaisse les responsabilités qui lui incombent et qu’elle ait les moyens de les assumer
• S’assurer que chaque personne ait des objectifs préférablement négociés et non imposés

Ces points-là sont certes des fondations sans lesquelles une organisation peut difficilement s’engager et fonctionner, mais ils relèvent également d’une approche anthropologique; Si chaque personne est prise au sérieux, elle est responsabilisée, elle a une valeur ajoutée, de l’unité d’appartenance, de l’entreprise. On compte sur elle en tant que personne.

Assurer une coordination fluide et directe en 100 jours

Que chaque personne ait un cadre de fonctionnement clair est nécessaire et premier. Toutefois, il est primordial pour un manager, de caler très rapidement les rouages de son organisation afin que celle-ci fonctionne de façon efficace. Les quelques pistes évoquées ci-après sont loin d’être exhaustives mais, prises en compte, elles facilitent et fluidifient la contribution respective des parties prenantes au sein d’un périmètre de responsabilité :

• Les modalités de partage des informations
• Le processus de prise de décision et d’arbitrage
• Les modes de fonctionnement transversal ou en projet
• Les règles de résolution de conflit

Avec ces quelques cartes en mains, vous pouvez développer votre jeu d’équipe en position favorable. Cela vous permettra non seulement de passer sous la barre des 100 jours mais également de réussir sa mission.

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