L’EXTERNALISATION COMMERCIALE EN MILIEU INDUSTRIEL

"BIEN VENDRE" c'est trouver des affaires au juste coût et en concrétiser un maximum au juste prix sur un marché qui au-delà de la conjoncture, est caractérisé par une augmentation de l'offre et une diminution de la demande avec sa conséquence irréfutable : une tendance des prix à la baisse.

Pour répondre à cette nouvelle situation, les organisations commerciales comme les techniques de Ventes sont, pour l'essentiel, héritées des années 70 ! Il est temps d'évoluer, faut-il encore OSER ! Cela a été fait pour les process de fabrication et administratifs ; les derniers gains de productivité sont certainement à trouver dans la fonction commerciale.

Pour une première approche de votre savoir-faire commercial, osons, même si cela demande du courage, deux exercices pris dans le quotidien de vos ventes :

TELEPHONEZ À VOTRE ENTREPRISE POUR DEMANDER UN PRIX ET UN DELAI

Cette démarche, vos clients et prospects la font très souvent ; lorsque vous-même la tenterez, analysez alors :

• la qualité de l'accueil
• la capacité des commerciaux sédentaires à écouter et à questionner leurs correspondants pour rechercher leurs besoins profonds,
• leur aptitude à transformer cette demande en commande.

Que d'opportunités d'affaires perdues !

MESUREZ LE FOND, LA FORME ET SURTOUT LE SUIVI DES OFFRES

Regardez et analysez sans a priori :

• la forme des devis : donnent-ils vraiment envie de vous acheter ? Ils sont pourtant l'image de votre savoir-faire,
• le fond des devis : chaque information fournie aide-t-elle le client ou prospect à prendre une décision en votre faveur : le nombre de "devis" sans devise (euros, livres ou dollars ?) et comportant des références incompréhensibles, est plus important que ce que l'on croit !
• le suivi de ces offres : le taux de relances est souvent faible voire inexistant !

"Vous comprenez, Monsieur, nous fabriquons des produits techniques qui ne se vendent pas comme des chaussettes, des savonnettes ou des cacahouètes... Nous, c'est bien SPECIFIQUE !"*

Même si à la question "En quoi vos produits sont-ils spécifiques pour ne pas pouvoir les vendre comme d'autres produits ?", les réponses sont multiples et floues, cela ne doit pas être le prétexte à l'immobilisme ou à la non-remise en cause de certaines pratiques.

Trois de ces "spécificités" souvent citées ont une incidence directe, sur les ventes alors quelles conclusions en tirer ?

VENDRE DES PRODUITS TECHNIQUES NECESSITE DES VENDEURS "SUPER TECHNICIENS"

ET ALORS ?

Le niveau de recrutement des vendeurs se fait sur des critères de haute compétence technique; ensuite, avant de les envoyer sur le terrain ils bénéficient d'une longue période d'intégration à l'environnement de l'entreprise.

Quelles en sont les conséquences ?

• des salaires élevés puisque fixés sur la haute technicité : ne parle-t-on pas souvent à tort, "d'ingénieurs commerciaux" ?,
• un temps effectif de mise en œuvre de cette haute technicité infinitésimale, la plupart des négociations et des dossiers traités ne la nécessitant pas,
• le développement d'une argumentation technique auprès d'acheteurs, multi-produits, qui n'en demandent pas tant !

C'est une sur-qualité anti-économique.

AMORCE DE SOLUTION À OSER !

Trouvons un meilleur équilibre entre trois compétences nécessaires à un vendeur :

• compétence technique requise, en l'ajustant sur ce qui fait le quotidien du travail des vendeurs ; ce sera de la "juste qualité" avec les économies de salaires y afférentes. Pour les cas complexes, ils auront recours à un support technique à la disposition de l'ensemble de l'équipe commerciale,
• compétence financière en le renforçant puisque les vendeurs négocient obligatoirement sans être à l'aise lorsqu'il s'agit de parler prix !
• compétence commerciale, et notamment la capacité à demander à l'autre d'acheter, pour vendre plus, c'est le fondement même de leur métier !

VENDRE DES PRODUITS TECHNIQUES : LES PROCESSUS DE DECISIONS SONT LONGS ET FLOUS

ET ALORS ?

Qui décide finalement des achats de produits techniques ? Ceci est une réelle spécificité dans ce type de ventes.

Il est d'ailleurs pratiquement impossible de répondre car si l'on connaît celui qui a le pouvoir du "OUI", très nombreux (connus ou inconnus) sont ceux qui ont le pouvoir du "NON" et en plus, avec entre eux des intérêts contradictoires.

Le plus souvent les vendeurs ont un ou deux interlocuteurs avec lesquels ils entretiennent les meilleures relations, croyant avoir ainsi porte ouverte dans l'entreprise : erreur fatale qu'ils constatent au premier échec ne comprenant pas toujours qu'un décideur non identifié a eu le pouvoir du "NON".

Les temps de gestation des affaires se sont rallongés pour deux causes principales :

• Même si le temps entre identification du besoin et mise à disposition du produit est resté à peu près constant, les Acheteurs retardent, pour des questions économiques, la date de la passation de la commande,
• La mise en concurrence est plus forte, rallongeant ainsi les temps de comparaison, combien de fois entend-on "J'attends encore une offre" !

AMORCE DE SOLUTION À OSER !

Cette complexité du processus de décision oblige les Vendeurs à développer une grande curiosité commerciale pour dessiner le schéma décisionnel et ensuite mettre en place des stratégies et tactiques client par client.

L'informatisation des Forces de Ventes est un outil précieux en la matière.

Un suivi rigoureux des affaires et notamment la relance des offres, ne peut que raccourcir le temps de décision avec son corollaire "Le premier qui demande une commande est celui qui a le plus de chance de la traiter !"

VENDRE DES PRODUITS TECHNIQUES : AUJOURD'HUI, SEUL LE PRIX COMPTE !

ET ALORS ?

Cette affirmation serait la conséquence de deux phénomènes concomitants :

• Les acheteurs ne pensent qu'à cela

Certes, dans un marché où la mise en concurrence est plus forte, le prix a de l'importance, mais c'est faire injure aux acheteurs, aguerris à des techniques d'achats sophistiquées, qui ne pensent qu'à cela.

• Les concurrents font n'importe quoi

En matière de prix chacun se croit vertueux et c'est toujours l'autre qui fait des offres à la baisse.

C'est certes ce prétexte rationnel, que nous donnent les acheteurs pour décliner une offre, ils le disent d'autant plus facilement que la réponse leur est souvent soufflée : "Vous avez trouvé moins cher ?"

C'est aussi par ce prétexte rationnel, que les vendeurs justifient leurs échecs, surtout si la réalité de la décision est affective.

D'ailleurs, cette accusation, les vendeurs de nos concurrents l'utilisent aussi à notre égard (nous sommes un concurrent de nos concurrents)

AMORCE DE SOLUTION À OSER !

Les SOLUTIONS sont simples :

• La formation des vendeurs à la négociation financière en leur apprenant à la préparer et en leur faisant supprimer toutes les attitudes déflationnistes
• Vendre au prix que l'on a décidé dans le cadre de sa politique commerciale ; ne laissons ni nos clients ("De quel budget disposez-vous ?"), ni nos concurrents ("Vous avez une offre à quel prix ?") fixer nos prix de ventes : "C'est l'honneur du vendeur de vendre au prix fixé par son Entreprise".

DE L'EXTERNALISATION EN MILIEU INDUSTRIEL

DÉFINITION

"Confier", "sous-traiter", "faire réaliser à façon" est une pratique ancienne et qui s'applique à de nombreuses fonctions de l'entreprise.

LES PRINCIPALES MOTIVATIONS DE L'EXTERNALISATION

• Disposer de compétences opérationnelles : recherche d'un savoir-faire,
• Moduler les capacités de production en fonction de la variation des besoins, sans être prisonnier de structures permanentes,
• Réduire les coûts : tout compte fait l'externalisation a souvent un prix inférieur à la solution interne.

DES FONCTIONS SOUVENT EXTERNALISÉES

Le nettoyage des locaux,

La gestion du parc automobile,

La maintenance informatique ou industrielle,

L'organisation des voyages,

Le recrutement,

La fabrication (ensembles ou sous-ensembles de pièces)

La logistique,

La comptabilité (payes, comptabilité générale)

Les études de marché,

La publicité.

L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION «VENTES»

UNE VIEILLE HISTOIRE

"Sous-traiter" a été jusqu'aux années 60/70 pratique courante : c'était le temps des "agents commerciaux" et des "VRP" !

Travailleurs indépendants, management et contrôle de l'activité difficiles. Séparation souvent douloureuse avec les questions de propriété de clientèle, rémunérations finalement très coûteuses (sauf à penser, ce qui est paradoxal, qu'un vendeur qui ne vend rien, ne coûte rien !)

ACTIVITÉS COMMERCIALES EXTERNALISABLES

• la prospection téléphonique : tâche difficile à faire réaliser par les vendeurs et à rendre pérenne par les sédentaires,
• les hot-lines techniques pour offrir aux clients et prospects le maximum de disponibilité et de réactivité
• et maintenant les visites !

C'est ce thème que nous développons dans ce premier numéro.

POURQUOI EXTERNALISER LES VISITES ?

Application des principales motivations à l'externalisation des visites.

Compétences opérationnelles modulables et diminution des coûts structurels s'appliquent strictement à la fonction « ventes terrains ».

QUELQUES EXEMPLES D'APPLICATIONS :

• Lancement de produits,
• Accélération des ventes d'une gamme spécifique,
• Ouverture d'un nouveau segment de marché,
• Couverture d'un secteur géographique,
• Animation des ventes chez les distributeurs,
• Réaction immédiate à une initiative de la concurrence.
• Reprise des ventes en direct lors d'une rupture avec un distributeur,
• Défaillance d'un vendeur,
• Surcroît de travail lié à une activité saisonnière.

Pour se décider à externaliser les ventes : 4 bonnes questions et leurs réponses

LE PRIX ?

Pour comparer le prix de revient il s'agit simplement de comparer un coût fluctuant et une mensualité budgétisable

• d'un côté : salaires, charges sociales, frais de recrutement, de licenciement, d'encadrement, de logistique, de fonctionnement et de déplacements,
• de l'autre : des honoraires liés au temps effectif de ventes, des frais de

fonctionnement et de déplacements.

LE NIVEAU TECHNIQUE DES VENDEURS ?

Exiger que les vendeurs supplétifs :

Aient le niveau de compétence nécessaire pour :

• traiter de façon autonome 80 % des questions qui leurs sont posées,
• dans 15 % des cas d'avoir la capacité de questionnement et aller chercher la réponse dans l'entreprise
• et dans 5 % demander l'aide opérationnelle d'un support technique

Disposent et maîtrisent de réelles stratégies d'argumentation construites dans le strict respect de la politique commerciale de l'entreprise : "Ils doivent être vous"

LE PROFIL DES INTERVENANTS ?

Les vendeurs : "C'est avant tout l'Homme qui vend et qui se vend !" : fort de cette conviction, veillons à ce que les intervenants aient une réelle implication et surtout qu'ils considèrent la mission supplétive comme un vrai travail (non aux intermittents de la vente et aux vendeurs aseptisés !)

Leur encadrement : l'externalisation nécessite un encadrement rigoureux et permanent (compris dans les honoraires) tout en permettant aux vendeurs supplétifs de développer leur personnalité.

LE RISQUE DE FUITES ?

Le risque de fuites commerciales, certes n'est jamais nul, mais il est plus faible que celui de ses propres salariés, les Vendeurs supplétifs ignorent les enjeux et les chiffres stratégiques de l'entreprise.

Imaginons le pire, il y a fuite : quel est le recours le plus fiable : celui contre son salarié ou celui contre le prestataire de services ?

La confidentialité des informations est à imposer naturellement dans le cahier des charges.

POURQUOI OSER CETTE REFLEXION ?

ADAPTER SON ORGANISATION COMMERCIALE AUX NOUVELLES DONNES DU MARCHÉ

Les organisations commerciales actuelles ont peu évolué au cours des 50 dernières années alors que tout a été bouleversé :

• la situation économique : inversion entre offre et demande
• l'environnement concurrentiel ; mondialisation
• les habitudes d'achats ; globalisation

Il est temps de les repenser et de les adapter !

APPLIQUER LA DÉMARCHE QUALITÉ À SON ORGANISATION COMMERCIALE

"La démarche qualité", quel que soit le domaine d'application, a trois fondements, dont les intérêts sont obligatoirement communs :

La satisfaction clients

Certes, le client s'attend à recevoir des produits et des services de qualité, mais dans une situation où l'offre s'est banalisée, c'est bien le relationnel qui prévaut et nécessite donc une haute qualité. Cette recherche de qualité s'inscrit dans le temps : et a une influence directe sur les achats du client (renouvellement) et de son entourage (référence).

La satisfaction entreprise

L'entreprise se doit de fournir en matière commerciale, comme pour les offres produits "la juste qualité", ni la sous-qualité, ni la sur-qualité : vendre, c'est trouver des affaires au juste coût I Elle doit conduire à des gains de productivité !

La satisfaction de l'équipe de ventes (sédentaires et itinérantes)

Il ne peut y avoir de bonnes ventes qu'avec des vendeurs motivés et heureux : que de dépenses cela occasionne : primes, commissions, niveau de rémunération et grandes messes ! Avec parfois des résultats surprenants ou décevants.      .

Ceci oblige à repenser le mode de management.

LES 10 CRITERES D'EFFICACITE DE SA FORCE DE VENTES

La qualité d'une force de ventes s'évalue sur sa capacité à répondre aux exigences suivantes :

• Assurer un maillage fin des affaires pour éviter les fuites commerciales
• Avoir une forte réactivité : le temps est toujours défavorable au vendeur
• Connaître le métier de son client pour bien répondre à ses besoins
• Vendre au juste prix : chasser les attitudes déflationnistes
• Diminuer les coûts commerciaux : "Vendre : c'est trouver des affaires au juste coût"
• Renforcer la personnalisation du contact : dans une offre banalisée, "C'est d'abord l'Homme qui vend et qui se vend !"
• Travailler à son juste niveau de rémunération et donc de compétences
• Savoir appliquer et mettre en œuvre la politique commerciale et financière de l'entreprise
• Avoir des vendeurs heureux et responsables
• Avoir des vendeurs qui vendent c'est-à-dire qui demandent la commande : c'est à la fois évident et rare !

LES INDICATEURS DE QUALITE

Pour mesurer la qualité d'une force de ventes, et au-delà des aspects irrationnels, il convient d'en définir les indicateurs (nous en avons repéré environ 160) qui permettent d'établir une classification à un moment donné et d'en suivre l'évolution dans le temps : c'est la grille d'évaluation.

Ces indicateurs sont mesurables à partir de trois démarches simultanées :

• L'enquête clients
• L'analyse de la réalité du suivi des affaires
• L'observation de l'organisation du travail

DES PRECAUTIONS À PRENDRE

A L'ÉGARD DES CLIENTS

La multiplication des enquêtes de satisfaction, risque de saturer nos clients ; l'obtention de données fiables en laissant une bonne image nécessite de trouver un style à la fois professionnel et chaleureux. Parler "satisfaction clients" c'est bien et nécessaire; y inclure "satisfaction prospects" c'est tout aussi important !

A L'ÉGARD DES VENDEURS

Certes l'audit, fondement de la démarche qualité, est souvent perçu :

• soit comme un contrôle, voire du flicage,
• soit comme une mission confiée à l'auditeur pour passer des messages,
• Ou les deux à la fois.

Pour la satisfaction de l'équipe de ventes, deux précautions sont à prendre :

• parler vrai, même si ce n'est pas toujours agréable à dire et à entendre mais c'est une marque de respect,
• se fonder sur des critères réels et mesurés.

Si cet article vous a plu, consultez notre page dédiée à l'expérience client ou à consulter notre article la téléprospection téléphonique interne. Vous souhaitez être accompagnés dans votre démarche d’augmentation de vos leads ? Nous vous invitons à contacter nos équipes pour plus d’informations.