Conseil pour développer votre potentiel croissance commerciale
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Comment matérialiser votre potentiel de croissance commerciale ? Vous vous êtes sûrement souvent poser la question. Quels sont vos freins au sein de votre organisation et quels sont vos opportunités à mettre en oeuvre ?
Etre accaparé par l’immédiat
Un dirigeant de PME pilote souvent son activité avec un effectif réduit ; il privilégie les équipes opérationnelles, celles qui permettent d’ajouter de la valeur à une offre de produit/service effectivement facturable. De nombreux sujets, questions ou problèmes lui remontent directement ; il est de ce fait un « super-chef » opérationnel devant faire face à de nombreuses obligations immédiates parfois simultanées : livrer un produit ou assurer l’exécution d’une prestation de service arrivant à échéance ; régler des factures en retard, réorganiser les tâches suite à l’absence non prévue d’un salarié…
Le manque de recul : le dirigeant de PME court derrière le temps, sans se donner le recul nécessaire pour hiérarchiser les actions les unes avec les autres et faire le tri entre les urgences et en assurer la cohérence
L’urgent prime sur l’important : la cascade continue des urgences peut éloigner le dirigeant du fil rouge de ce qui est important, par exemple : quelle est la valeur que notre produit/servie apporte réellement à notre client ? Et ce dernier la perçoit-il à sa juste « valeur » ? Notre organisation commerciale est-elle adaptée pour assurer une saine croissance des ventes ?
Le quotidien prime sur le long terme : le dirigeant a tendance à se laisser happer par la tyrannie de l’immédiateté, au détriment de la mise en perspective des actions, et de la capacité d’anticipation des tendances de marché ou des évolutions de comportement client
Le manque de hauteur : pris dans ce type de cercle vicieux, le dirigeant peut ainsi perdre de vue la cohérence globale de ses actions par rapport au projet d’entreprise, dériver malgré lui du cap qu’il s’est fixé et oublier la nécessaire harmonie de fonctionnement des équipes.
Se laisser aller au fatalisme
Il arrive à des dirigeants de PME agissant sous contraintes de se faire entraîner par des forces contraires
Subir la force de l’habitude : la pression de l’activité ne permet pas au dirigeant de capter les signaux, qu’ils soient forts ou faibles, qu’ils viennent de l’extérieur – marché, clients, buzz sociaux, fournisseurs, actionnaires – ou de l’intérieur – équipes, représentants du personnel, individus – et, de ce fait, l’empêchent de se remettre en question ou de revisiter son modèle économique.
Rester dans sa zone de confort : les mêmes causes peuvent engendrer un manque d’audace ou de courage pour se lancer dans du nouveau, créer de nouvelles opportunités, ou simplement une crainte de ne pouvoir aller au-delà de ce que l’on sait faire.
Avoir une vision floue : la difficulté peut se situer aussi dans l’incertitude pour le dirigeant de savoir où aller et/ou comment y aller; le projet d’entreprise reste approximatif et peu lisible, donc peu partagé à l’intérieur de l’entreprise et peu communiqué à l’extérieur. L’entreprise ne se connait pas suffisamment pour s’appuyer sur son socle de points forts et reconnaître ses fragilités afin de les renforcer.
Recueillir une énergie faible, une adhésion en retrait : il s’ensuit donc de la part du corps social, y compris parfois de l’équipe de direction, une compréhension faible des objectifs limitant de ce fait l’adhésion au projet. Les moteurs internes des équipes tournent au ralenti, ces dernières ne sachant pas vraiment pour quoi et comment s’engager.
Paralyser la décision : les symptômes sont souvent identifiés mais parfois non traités ; cela entraîne selon les cas une timidité dans les réponses, une attente recroquevillée de signaux externes d’amélioration de conjoncture, une perplexité dans le quoi faire, une inertie dans la mise en œuvre. La dynamique d’équipe ainsi stérilisée ne peut piloter son développement ni générer de la croissance commerciale.
Les tensions entravent l’action
Divergences sur le projet, les objectifs ou les actions à mettre en œuvre : constater des divergences au sein d’une équipe n’est pas en soi un problème. C’est même plutôt un signe de bonne santé à la fois concernant la qualité et l’ambition des projets comme la richesse et le talent des équipes. La nature et l’ampleur des enjeux ainsi que le degré d’engagement des équipes sont par nature constitutifs de possibles, voire nécessaires, divergences. Certaines personnes sont plus ambitieuses et visionnaires, d’autres plus pragmatiques et gestionnaires : cette simple différence d’approche peut être source d’inconfort managérial.
Sans enjeu, il n’y a pas matière à divergence. L’important est donc non de masquer les divergences ou de s’en lamenter mais de bien les reconnaître et de se doter des moyens et méthodes adéquats pour les traiter et les transformer en opportunités ; il est utile, par exemple, d’établir des règles de fonctionnement agréées par toute l’équipe et de les appliquer avec constance et fermeté : écoute positive, méthode d’élaboration des objectifs, périmètre de responsabilités, arbitrages investissements/projets, prise de décision et mise en œuvre…
et/ou des tensions au sein de l’équipe : il arrive que des divergences non résolues génèrent des tensions entre les membres de l’équipe ou avec le dirigeant. Il y a risque important de détourner l’énergie motrice des personnes vers l’alimentation des conflits au détriment de l’attention à la croissance commerciale ; de passer plus de temps en combats internes stériles au détriment de la création de valeur. Il y a de plus quasi-certitude de perte de crédit en interne au mieux et en externe au pire. L’équipe doit également se doter de justes et applicables modes opératoires de résolution de conflit et d’organisation positive de la complémentarité de chacun.
Fort heureusement, dans la plupart des entreprises, les dynamiques agissantes existent et s’emploient à aller au-delà des freins connus ou potentiels. Encore soit-il nécessaire de bien identifier ces freins internes et externes pour que l’équipe de direction, d’une part, prenne les mesures appropriées et, d’autre part, partage ses réflexions et actions avec l’ensemble de l’entreprise pour que chacun se reconnaisse dans le projet et y prenne sa pleine part. En attendant de revenir, dans de prochains articles, sur ces dynamiques agissantes, évoquons-en rapidement deux piliers :
Avoir la volonté d’avancer
Avez-vous la volonté de bouger, de vous réinventer ? Cette envie d’avancer, cette ardeur pour se dépasser et entraîner ses équipes sont-elles inscrites au plus profond de soi ?
Savez-vous quoi faire en termes de vision, projet et actions et comment les infléchir, les (ré)orienter pour assurer, en toutes circonstances, la croissance commerciale ?
Savez-vous comment procéder pour que cette volonté de progrès, de croissance se manifeste en actes, se transforme en actions réelles et concrètes ; qu’il se passe effectivement quelque chose ?
Passer à l’action effective
Pour ceux qui souhaiteraient un catalyseur ou un déclencheur pour ce faire, voici une suggestion de démarche simple :
- Se doter d’une vue objective de la situation dans laquelle se trouve l’entreprise par rapport à son questionnement sur la croissance de l’activité ; il est préférable toutefois que cette vue procède d’une « objectivation » de la vue qu’a l’entreprise d’elle-même, à travers ce que pense le chef d’entreprise et chacun des membres de son équipe
- Permettre aux forces vives de l’entreprise, à travers les clefs de lecture données par cette analyse objective, de (ré)animer leur volonté d’avancer et de se (re)mettre en action de façon rapide et effective au bénéfice de la croissance
Pour ces mêmes forces vives, modifier, ou améliorer si nécessaire, l’organisation des équipes, les méthodes de travail et les outils de mesure, en particulier dans le domaine de l’organisation commerciale, afin de piloter efficacement ce plan d’action
Résumé de la proposition
Les dirigeants de PME et leurs équipes peuvent être confrontés à la tyrannie du quotidien ou le pouvoir de l’habitude sans prendre le temps de lever les yeux vers ce qu’ils désirent au fond d’eux-mêmes. Ils sont le plus souvent animés d’une volonté de lever les freins, d’avancer et de mettre en œuvre le projet d’entreprise qu’ils portent en équipe. Il est nécessaire pour le dirigeant, comme pour l’équipe qui l’entoure, de prendre conscience des freins éventuels – l’immédiat qui accapare, le fatalisme qui annihile, les tensions qui entravent – pour mieux déployer leurs dynamiques propres de croissance à travers des actions revisitées et partagées en équipe.
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